Change

 

Organisatie Verandering & Management
Circa 30% van de geplande veranderingen slagen, de overige 70% blijft vaak steken in een plan. Organisatie ontwikkeling is systematisch, planmatig en stap-voor-stap verbeteren. Het is niet een medewerker naar een cursus of training laten gaan. Dat is niet voldoende want leren is vaak adhoc en niet diepgaand. Ook alleen kennis delen is niet voldoende voor organisatieveranderingen.

Vaak zijn gewenste veranderingen te groot, te snel, te veel en vaak en te ver van dagelijkse praktijk.
Het gevolg is dat de verwarring regeert en veel medewerkers proberen staande te blijven in een snel veranderende wereld met nieuwe wetten, regels, structuren, snel verouderde kennis, introductie sociale media, werkmethoden  enz enz. De grenzen van het effectiviteitstijdperk is wel bereikt. We staan meer voor adaptieve uitdagingen. Wat betekent dat?

De problemen zijn vaak vaag, ambigue en moeilijk te doorgronden. Een aantal nuttige uitgangspunten om veranderingen door te voeren zijn:

 

  • Urgentiebesef, zowel op de vloer als in directiekamer
  • Onconventionele aanpak, met wat is waardevol om te behouden en wat voegt niets meer toe
  • Prioriteiten stellen, niet alles kan, zoek een hefboom voor duurzame ontwikkeling
  • Verbondenheid, tussen de beste mensen in de organisatie, sectoren, publiek
  • Optimisme en vertrouwen. Blind vertrouwen op elkaars goede bedoelingen/professionaliteit. Fouten maken mag
  • Veiligheid: ruimte om experimenteren en voor improvisatie
  • Tijd. Neem tijd voor reflectie en dialoog

Iedere verandering dient goed te worden voorbereid en gecoordineerd te worden.

Om op een verantwoorde wijze veranderingen te initieren en te implementeren is en fasering in deelbenaderingen een wezenlijk onderdeel van ieder traject. Hieronder staan in de figuur de belangrijkste stappen die achtereenvolgens genomen kunnen worden.

 

MANAGEN VAN DE BELANGEN

Voor de continuiteit van een organisatie is het van belang om de belangen van de diverse ‘stakeholders’ te kunnen “balanceren”. Om dit te kunnen realiseren dienen belangen, doelen en resultaten met elkaar in relatie te worden gebracht. Integraal besturen gaat over het handen en voeten geven aan de relatie tussen doelen en resultaten.

Het doelgericht kunnen beïnvloeden is daarmee één van de voorwaarden geworden voor de continuïteit van een organisatie. Dit stelt ook nadrukkelijke eisen aan de wijze waarop de organisatie dient te worden aangestuurd en de rol van het management daarin.

KRITIEKE VOORWAARDEN VOOR SUCCES

Welke kenmerken zijn ondermeer van toepassing op excellente organisaties, dit zijn de volgende vijf kenmerken:

  • Leiderschap met lef. De leiding bepaalt op basis van externe en interne informatie een uitdagende koers (strategie), draagt deze uit, motiveert, luistert, gaat de consequenties – ook voor zichzelf – niet uit de weg en houdt vol.
  • Resultaatgerichtheid. De leiding wil voortdurend weten wat de toegevoegde waarde is van de verrichte inspanningen en houdt de waardering door de vier groepen belanghebbenden – klant/leverancier, medewerker, financier en de maatschappij – in balans.
  • Continu verbeteren. Gemeten resultaten worden systematisch vergeleken (gechecked) met de, van de visie afgeleide doelstellingen. Afwijkingen worden geanalyseerd en leiden tot duurzame verbeteringen. Medewerkers worden gestimuleerd innovatieve oplossingen aan te dragen en kennis uit te wisselen.
  • Transparantie. Processen, hun onderlinge relaties en prestatie-indicatoren (PI’s) zijn vastgelegd. Taken en verantwoordelijkheden (TVB’s) zijn bekend. kosten en baten zijn per proces(onderdeel) te meten en iedere medewerker kent zijn/haar bijdrage aan het eindresultaat.
  • Samenwerking. Management en medewerkers werken op een professionele manier samen, waarbij persoonlijke doelen en organisatiedoelen op elkaar zijn afgestemd. Bureaucratische structuren zijn afgebroken. Met partners in netwerken wordt gezocht naar maximale toegevoegde waarde voor het geheel.